01

  關(guān)稅的蝴蝶效應(yīng)

  關(guān)稅的蝴蝶效應(yīng)，正在引發(fā)外資零售商的供應(yīng)鏈震蕩。

  英國《金融時報(bào)》的一則報(bào)道透露，Costco正在向中國供應(yīng)商施壓，要求降價(jià)。而就在幾天前，沃爾瑪也因一則“要求中國供應(yīng)商降價(jià)10%”的消息被推上風(fēng)口浪尖。這些動作的直接導(dǎo)火索是美國政府的新關(guān)稅政策。

  盡管后續(xù)官方并未正面回應(yīng)，但這場靜悄悄的博弈，已在中國制造業(yè)腹地掀起漣漪。事情的起因很簡單：特朗普政府連續(xù)提高對中國商品的關(guān)稅，稅率從10%一路升到20%，導(dǎo)致進(jìn)口成本大幅上漲。

  面對壓力，沃爾瑪和Costco試圖通過供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移成本，轉(zhuǎn)嫁到中國供應(yīng)商頭上。但此舉遭到強(qiáng)烈抵制，甚至引發(fā)中國商務(wù)部的談判。

  多位業(yè)內(nèi)人士指出，一些大型零售商在成本上漲的情況下，不愿意上調(diào)消費(fèi)端價(jià)格以避免流失客戶，因此只能“向上游要利潤”，將壓力傳導(dǎo)至供應(yīng)商。

  沃爾瑪和Costco之所以能推動這種轉(zhuǎn)嫁，是因?yàn)樗鼈儞碛旋嫶蟮娜虿少忬w系與供應(yīng)鏈控制能力。

  以沃爾瑪為例，其2023年全球供應(yīng)商中，中國企業(yè)依然占據(jù)超過35%的比例。Costco雖然近年來加大東南亞等地采購，但在食品、家電、日用百貨等品類上仍深度依賴中國制造。

  這種深度依賴的同時，也伴隨著話語權(quán)的集中。尤其是在以量換價(jià)的商業(yè)模型中，供應(yīng)商不得不接受一定程度的“被壓價(jià)”，以換取訂單和上架機(jī)會。

  這場風(fēng)波揭示了中國供應(yīng)商所面臨的窘境——對大幅降價(jià)的要求幾乎無力招架。

  “沃爾瑪?shù)膯纹酚唵瘟靠胺Q全球之最。這種規(guī)模效應(yīng)的另一面，是對供應(yīng)商利潤空間的極限壓榨。”一位快銷品供應(yīng)商對《靈獸》坦言，給外資零售商供貨出口，最賺錢的日子早已成為過去。

  他回憶道，2016年以前，供應(yīng)商的凈利率保持在15%。但2018年中美貿(mào)易戰(zhàn)爆發(fā)后，加征的關(guān)稅讓部分商品稅率高達(dá)25%，供應(yīng)商的凈利率迅速被壓縮至5%左右，而中小供應(yīng)商的利潤率甚至更低。

  2021年的一項(xiàng)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，73%的小供應(yīng)商凈利率低于1%，部分甚至虧本接單，只是為了維持與外資零售商的合作關(guān)系。

  “如今，如果能拿到5%的利潤率，那已經(jīng)算是暴利了。”這位供應(yīng)商表示，“低于3%的利潤率，基本沒人愿意做了。”

  在這種利潤微薄的背景下，沃爾瑪和Costco的降價(jià)要求無異于“釜底抽薪”。供應(yīng)商的利潤空間已經(jīng)被壓縮到極限，再進(jìn)一步壓價(jià)，只會陷入虧損境地。一旦原材料價(jià)格上漲或匯率波動，企業(yè)往往會從微利迅速轉(zhuǎn)為嚴(yán)重虧損。

  更關(guān)鍵的是，外資零售商對供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)早已了然于心。其采購團(tuán)隊(duì)通過深入調(diào)研，精準(zhǔn)掌握每一家供應(yīng)商的生產(chǎn)成本和利潤空間。多數(shù)供應(yīng)商的利潤通常僅有2%到3%，這樣的微薄空間根本無法滿足零售商提出的降價(jià)要求。

  不過，與沃爾瑪合作也有不少好處。該供應(yīng)商指出，沃爾瑪?shù)馁~期相對較短，且在支付方面較為誠信。相比之下，國內(nèi)一些零售商賬期可能長達(dá)半年甚至更久，這無形中增加了供應(yīng)商的資金成本，進(jìn)一步壓低了利潤。

  事實(shí)上，這并不是沃爾瑪?shù)谝淮螌?yīng)商發(fā)起大規(guī)模降價(jià)要求。早在2015年，為了與亞馬遜競爭，沃爾瑪就曾要求中國供應(yīng)商降價(jià)15%。根據(jù)2019年的一份供應(yīng)商調(diào)查，82%的中國供應(yīng)商表示，他們每年至少會面對一次強(qiáng)制性降價(jià)要求，平均幅度在5%左右。

  目前，沃爾瑪在中國約有1.5萬家供應(yīng)商。這次降價(jià)要求表面上看主要影響廚具和服裝類供應(yīng)商，但實(shí)際上波及的卻是整條產(chǎn)業(yè)鏈。從生產(chǎn)到物流，再到最終的消費(fèi)市場，各個環(huán)節(jié)都可能受到?jīng)_擊，形成鏈?zhǔn)椒磻?yīng)。

  02

  外資零售商的“兩難”

  對于沃爾瑪、Costco而言，它們也面臨兩難困境。

  一方面，北美通脹壓力尚未根除，漲價(jià)將直接影響銷量;另一方面，品牌溢價(jià)空間有限，無法用“高端”定位來對沖成本。

  據(jù)尼爾森IQ數(shù)據(jù)顯示，2024年第一季度，美國零售消費(fèi)增速僅為2.7%，遠(yuǎn)低于2022年同期的8.1%。同一時間，Costco公布的財(cái)報(bào)顯示，其毛利率出現(xiàn)0.2%的下降;沃爾瑪?shù)膬衾麧櫷仍鲩L不到3%，主要靠電商業(yè)務(wù)和山姆會員店拉動。

  “低價(jià)高質(zhì)”的鐵律下，零售商也要做選擇：壓供應(yīng)商，還是壓自身利潤。

  在這種大背景下，不少中國企業(yè)已開始主動尋求轉(zhuǎn)型。例如，更多供應(yīng)商轉(zhuǎn)向?yàn)橹辈ル娚獭浧放铺峁┲С郑卣箛鴥?nèi)市場;也有一些開始布局自主品牌、海外直銷。

  此外，中國制造正加速擁抱綠色、智能、定制化等新方向。“僅靠價(jià)格贏不了未來，”一位行業(yè)協(xié)會負(fù)責(zé)人指出，“真正有韌性的供應(yīng)鏈，必須構(gòu)建在技術(shù)與品牌的基礎(chǔ)上。”

  此次壓價(jià)事件，表面上看，這是關(guān)稅政策的余震，實(shí)質(zhì)上卻是沃爾瑪、Costco深層次的經(jīng)營挑戰(zhàn)。

  前不久，沃爾瑪公布了2025財(cái)年的營收數(shù)據(jù)：全年?duì)I收6810億美元，同比增長5.1%。這個成績不僅創(chuàng)下全球企業(yè)營收的新紀(jì)錄，也是連續(xù)12年蟬聯(lián)世界500強(qiáng)企業(yè)之首。

  除中國市場表現(xiàn)亮眼外，沃爾瑪在其他地區(qū)的表現(xiàn)可謂一般。

  一方面，受地緣政治、特別是關(guān)稅影響，沃爾瑪調(diào)低了2026財(cái)年的營收預(yù)期;另一方面，來自亞馬遜的競爭。僅去年第四季度，亞馬遜的營收便高達(dá)1878億美元，超越了沃爾瑪?shù)?805億美元，實(shí)現(xiàn)了電商對傳統(tǒng)零售的歷史性逆襲。

  即使全年來看，盡管沃爾瑪以6379億美元的總營收略勝亞馬遜一籌，但后者10.99%的增速卻遠(yuǎn)超沃爾瑪?shù)?.1%。

  在全球業(yè)務(wù)中，沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，唯一還能維持較高增長的，是中國市場。

  2025財(cái)年，沃爾瑪中國凈銷售額約為203億美元，同比增長13%，其中山姆會員店的表現(xiàn)尤為突出，增速超過25%。特別是在去年第四季度，沃爾瑪中國的同比增速飆升至27.7%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開其全球5.3%的營收增速，成為沃爾瑪全球版圖中為數(shù)不多的亮點(diǎn)。

  只是，僅靠中國市場的增長，遠(yuǎn)不足以彌補(bǔ)沃爾瑪在全球其他地區(qū)的壓力。在美國本土，通脹和信貸緊縮讓消費(fèi)者的購買力顯著下降。為了維持“天天低價(jià)”的形象，沃爾瑪必須拼命壓縮成本，否則就會失去價(jià)格敏感型消費(fèi)者的青睞。

  更何況，“天天低價(jià)”也是沃爾瑪核心的商業(yè)“秘密”，通過規(guī)模化采購壓低成本，再以低價(jià)吸引客流，形成“低價(jià)-規(guī)模”的循環(huán)。這一模式如今正遭遇邊際效益遞減的困境。

  雖然營收增長仍在繼續(xù)，但增速卻在逐漸放緩。事實(shí)上，沃爾瑪已經(jīng)在調(diào)整，比如其大賣場業(yè)態(tài)關(guān)閉部分門店，調(diào)改、新開一部分門店，以更符合中國市場的需求;山姆會員店也在加快開店步伐。

  以其大賣場業(yè)態(tài)為例，2025年1月，沃爾瑪就在昆明連開兩家新店，新一代門店首次正式亮相。

  與過去傳統(tǒng)的大賣場相比，新開的沃爾瑪更像一個大眾中產(chǎn)小家庭的休閑娛樂目的地，選品講究精選、精準(zhǔn)、精致。

  從一日三餐到精選的生活必需品，商品以“品質(zhì)健康、獨(dú)特、實(shí)用、小包裝、價(jià)值感”的方式呈現(xiàn)。購物的人群分散在不同的區(qū)域，快速而精準(zhǔn)地選擇所需商品，每一個小細(xì)節(jié)都充滿著便捷與舒適。結(jié)賬區(qū)，顧客正通過掃瑪購的功能快速完成購物，整個購物流程高效而便捷，幾乎沒有停滯。

  沃爾瑪開出的新一代門店，代表了其新一輪變革——錨定大眾中產(chǎn)小家庭塑造的全渠道組合，總結(jié)自身經(jīng)驗(yàn)，蹚出一條全新的轉(zhuǎn)型之路。

  沃爾瑪也在重新定義沃爾瑪，“夯實(shí)信任、重啟增長，重塑沃爾瑪品牌。”當(dāng)然，這也需要更多時間。

  同樣，Costco的市場表現(xiàn)也不容樂觀。

  3月6日，Costco公布的第二財(cái)季顯示，營收達(dá)到637億美元，略高于市場預(yù)期的631億美元。同店銷售額增長6.8%，也超過了預(yù)期的6.4%。然而，每股收益為4.02美元，低于分析師預(yù)期的4.09美元。財(cái)報(bào)公布后，Costco股價(jià)在盤后交易中下跌1.4%，至1013美元。

  此外，Costco在中國的表現(xiàn)，尤其在開店速度和規(guī)模上與山姆會員店相比，仍有不小的差距。截至目前，Costco已經(jīng)在內(nèi)地完成7家門店的布局，但山姆會員店卻已完成54家門店的布局。在本土化方面，山姆會員店的表現(xiàn)也更勝一籌。

  從這幾方面看，Costco面臨的壓力同樣不小。

  03

  影響

  從另一個角度來看，沃爾瑪和Costco的市場地位、發(fā)展?jié)摿Φ纫廊徊豢珊鲆暋?

  以沃爾瑪為例，其采購額占中國對美出口總量的10%以上，約500億美元。這不僅是一個龐大的經(jīng)濟(jì)數(shù)字，更是與上百萬中國就業(yè)崗位緊密關(guān)聯(lián)的紐帶。如果從整個產(chǎn)業(yè)鏈的衍生效應(yīng)來考量，訂單量甚至可能撬動中國0.5%至1%的就業(yè)率。

  只是，這種經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)并不意味著沃爾瑪?shù)慕祪r(jià)要求就能輕易得到滿足。

  上述經(jīng)銷商向《靈獸》表示，單方面提出降價(jià)要求，但卻不增加訂單量，顯然無法降低供應(yīng)商的單位生產(chǎn)成本。

  在關(guān)稅政策、成本壓力與國際博弈的多重作用下，零供關(guān)系不再是單純的合作，而更像是一場復(fù)雜的權(quán)力游戲。理論上，沃爾瑪要真正降低采購成本，唯一可行的辦法是擴(kuò)大訂單量，用規(guī)模效應(yīng)來壓低供應(yīng)商的生產(chǎn)成本。

  有人猜測，沃爾瑪最終可能不得不提高終端售價(jià)來解決這一問題。畢竟，目前國際市場上沒有比中國更便宜的日用商品。

  但上述供應(yīng)商對此持否定態(tài)度，認(rèn)為這條路幾乎不可能走通。

  以紡織類供應(yīng)鏈為例，沃爾瑪?shù)牟少彶呗詭缀跏且粋€精準(zhǔn)的“壓迫模型”。它會先要求3個主供應(yīng)商降價(jià)，如果遭到拒絕，就轉(zhuǎn)向3個后備供應(yīng)商協(xié)商新價(jià)格，試圖通過轉(zhuǎn)移訂單與主供應(yīng)商協(xié)商。如果后備供應(yīng)商無法承擔(dān)大規(guī)模訂單，則再向其他待選供應(yīng)商施壓，詢問是否能以更低的價(jià)格完成生產(chǎn)。

  在這種情況下，主供應(yīng)商面臨的不僅是訂單縮減，還有配套的產(chǎn)能閑置問題——設(shè)備、人力、物料都可能因?yàn)橛唵螠p少而陷入困境。這種局面對供應(yīng)商來說幾乎是生死之戰(zhàn)，要么選擇妥協(xié)，要么拼死爭奪訂單，甚至可能被迫在海外設(shè)廠以降低成本。

  “這種供應(yīng)鏈博弈，沃爾瑪早已駕輕就熟，幾個月內(nèi)就能完成新的供應(yīng)商切換。”上述供應(yīng)商表示，對它來說，替換供應(yīng)商不過是雞零狗碎的小事，但對供應(yīng)商來說，卻是關(guān)乎生存的問題。

  短期來看，沃爾瑪不會輕易在價(jià)格上做出讓步。因?yàn)樵谌蚬?yīng)鏈中，永遠(yuǎn)不缺愿意“卷”的供應(yīng)商。對供應(yīng)商而言，活下去才是第一要務(wù)。為了避免被淘汰，也會接受沃爾瑪?shù)囊螅词惯@意味著利潤進(jìn)一步壓縮。

  然而，從更長遠(yuǎn)的角度來看，產(chǎn)業(yè)鏈的轉(zhuǎn)移是不可避免的趨勢。隨著成本壓力與國際貿(mào)易環(huán)境的變化，消費(fèi)品出口正在逐步向東南亞等地轉(zhuǎn)移。

  沃爾瑪?shù)膹?qiáng)勢壓價(jià)行為，表面上是成本博弈，實(shí)際上揭示了零供關(guān)系格局正在發(fā)生深刻變化。

  相比之下，國內(nèi)商超通過裸采模式直接從產(chǎn)地或廠家采購，跳過經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，大幅降低流通成本。盒馬與農(nóng)場合作建立直采基地，永輝和家家悅?cè)∠笈_費(fèi)用，進(jìn)一步減輕供應(yīng)商壓力。這種模式賦予商超更大的定價(jià)自主權(quán)，同時緩和了零供關(guān)系的緊張。

  裸采雖然帶來成本優(yōu)勢，但對資金流和物流管理提出更高要求，只有具備強(qiáng)大運(yùn)營能力的商超才能駕馭。而山姆會員店通過會員費(fèi)收入擺脫了對供應(yīng)商價(jià)差的依賴，會員費(fèi)占成為穩(wěn)定盈利的關(guān)鍵之一。

  而沃爾瑪卻仍停留在過時的“規(guī)模壓價(jià)”邏輯中，但零供關(guān)系的變化早已超越了成本博弈，演變成一場商業(yè)模式的深刻迭代。

  無論最終的結(jié)果怎樣，這一輪壓價(jià)潮都將成為全球零售與供應(yīng)關(guān)系中的一個節(jié)點(diǎn)性事件。它揭示的不只是成本博弈，更是信任、對等與可持續(xù)合作方式的再定義。在全球產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)的分岔路口，中國制造能否從“被議價(jià)者”變?yōu)椤肮矂?chuàng)價(jià)值者”，沃爾瑪們能否從“砍價(jià)者”轉(zhuǎn)向“賦能者”——也許，真正重要的，并不是這次降了幾個百分點(diǎn)，而是這之后，規(guī)則將如何重寫。

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